在新冠肺炎疫情與2021年地產(chǎn)調(diào)控政策的雙重壓力下，家居行業(yè)遭受巨大的影響，尤其對終端經(jīng)銷門店的影響更甚。zui直觀的是，消費者都跑到線上去了，經(jīng)銷商老一套的玩法日漸吃力。但危中有機，令人可喜的是，國內(nèi)消費群體從消費喜好到消費習(xí)慣的變化加劇，同樣給想進入家具經(jīng)銷，或者是家具經(jīng)銷老兵調(diào)整終端門店策略和尋求突破點帶來了一絲靈感。

在與眾多經(jīng)銷商的訪談后總結(jié)出以下三大傳統(tǒng)銷售模式的困局：其一，過去門店是銷售轉(zhuǎn)化與體驗展示結(jié)合體，業(yè)績下滑必定重裝店面。但隨著獲取信息途徑的多元化，消費者進店直奔主題的情況增多， “換店面增業(yè)績”這種粗暴式的策略如今已逐漸失靈；其二，員工工資和房租的每年遞增，加上產(chǎn)品庫存的壓力，讓不少經(jīng)銷商雪上加霜；其三，市場競爭環(huán)境已到白熱化階段，如今可謂是為了成交不惜一切代價，價格隨著而然一降再降，讓本就不高的毛利更低。甚至于有位經(jīng)銷商開玩笑說“zui后只有房東和廠家賺到了錢，我們只是賺了一倉庫的產(chǎn)品”，可見市場的變化帶給終端的沖擊巨大。

故而，市場的變化需要一種新的零售方式，從拓寬門店平效到提升團隊人效為出發(fā)點，形成一套有持續(xù)盈利能力的新零售模式就尤為重要。

一、傳統(tǒng)家具經(jīng)銷商真的太難了

導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷商苦不堪言zui直接的因素還是在于業(yè)績的下滑，以中國建材市場人流量zui為翹楚的昆明大商匯建材市場為例，zui直觀的感受在于“舉牌”、發(fā)傳單、醒目的促銷廣告等做法已失效。隨著消費習(xí)慣的改變，賣場人流減少已成為全國經(jīng)銷商都在面臨的難題之一。據(jù)了解，流量缺口是終端zui為嚴(yán)峻的困境，過去為了獲取流量，傳統(tǒng)經(jīng)銷商花費了大量人力與財力進行渠道下沉，承擔(dān)了非常大的壓力之余，效果往往也不盡人意。

除了業(yè)務(wù)拓展渠道下沉的花費外，人力成本的支出也是制約傳統(tǒng)經(jīng)銷商做大做強的關(guān)鍵壁壘。在傳統(tǒng)經(jīng)銷的玩法中，經(jīng)銷商不僅需要肩負(fù)門店引流和轉(zhuǎn)化的任務(wù)，還要承擔(dān)倉儲管理和售后服務(wù)的職能，導(dǎo)致人員成本隨著規(guī)模發(fā)展大幅增加。

于是，不少家具經(jīng)銷老兵將目光寄望于新零售，希望尋求增量以突破瓶頸。

事實上，在中國大家居的版圖中，嘗試新零售轉(zhuǎn)型的品牌很多，但真正實現(xiàn)新零售模式的品牌少之又少。這是由于，新零售模式并不是單純的線上賣貨，而是對傳統(tǒng)零售玩法、觀念甚至既定格局的革新。許多傳統(tǒng)家具品牌在新零售化的過程中，受制于“歷史原因”，在面對利益沖突時只能向線下渠道妥協(xié)，新零售腳步遲遲不能邁開，導(dǎo)致不能及時跟上市場和消費習(xí)慣的變化，只能令自身與經(jīng)銷商共損。

而起步于互聯(lián)網(wǎng)的林氏木業(yè)，因其天然的互聯(lián)網(wǎng)基因，以及由線上切入到線下零售的優(yōu)勢，擺脫了傳統(tǒng)家具品牌新零售化的桎梏，成為新零售家具品牌中的一個代表。

林氏木業(yè)的新零售模式以解決經(jīng)銷商的壓力問題出發(fā)，一方面，林氏木業(yè)擁有扎實的流量池基礎(chǔ)，為線下引流提供了更多的可能。隨著被稱為“互聯(lián)網(wǎng)一代”的90后成為家具消費主力，家具消費行為和品牌偏好必然會向線上傾斜。而扎根于互聯(lián)網(wǎng)的林氏木業(yè)，通過大數(shù)據(jù)沉淀與精細(xì)化運營，深入洞察年輕人需求與喜好，經(jīng)過15年的品牌經(jīng)營沉淀，僅在天貓平臺便積累超1500萬+的粉絲。另一方面，林氏木業(yè)總部擁有龐大的職能團隊，為經(jīng)銷商解決引流、倉儲、售后等問題。經(jīng)銷商只需要在門店做好銷售承接的轉(zhuǎn)化，其他流量、倉儲、售后等問題全部交由總部完成，zui大程度減緩經(jīng)銷商經(jīng)營壓力與人力成本，讓經(jīng)銷商將精力回歸銷售，用心做價值。

二、傳統(tǒng)經(jīng)銷商難在不懂，難在不自由，難在無法觸達

在重慶江北的紅星美凱龍家具館發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，看似琳瑯滿目的商品，實則大同小異。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想在產(chǎn)品高度集中的“修羅場”脫穎而出，除了需要自己審美超前，選出吸睛的產(chǎn)品在門口搶占消費者視線的C位外，還需要產(chǎn)品的價格與價值畫等號。但經(jīng)銷商往往不擅長這個板塊的內(nèi)容，導(dǎo)致消費者不能久久駐足，喪失商機。林氏木業(yè)致力于成為  “年輕人第 一次購買家具的首 選品牌”，長期以來精于利用大數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確預(yù)判設(shè)計風(fēng)格與家居趨勢，讓消費者以“負(fù)擔(dān)得起”的價格買到zui優(yōu)質(zhì)的家居產(chǎn)品為研發(fā)和生產(chǎn)的出發(fā)點，為終端經(jīng)銷商以及消費者提供全品類、全風(fēng)格、極致性價比的產(chǎn)品線，專業(yè)的選品師在產(chǎn)品與空間的融合上幫助經(jīng)銷商使門店煥發(fā)生機。

經(jīng)銷商之難，難在不懂，也難在不自由。曾經(jīng)，太原居然之家的某位家具經(jīng)銷商坦言：商場隔三差五的組織聯(lián)盟活動是讓他頭痛的問題，參加會降低利潤，不參加會“眼紅”，自己做活動除了常規(guī)的315、五一、十一其余的推廣成本非常高，zui終只能降低利潤跟著商場節(jié)奏走。

可見傳統(tǒng)經(jīng)銷商在品牌推廣和銷售轉(zhuǎn)化的突破中不斷掙扎，一方面擔(dān)心沒有效果沉沒成本較高，另一方面花費太大擔(dān)心邊際效益不達預(yù)期。反觀林氏木業(yè)新零售模式，全年由總部牽頭大大小小的營銷活動，打造全年“無淡季”的銷售態(tài)勢，持續(xù)占領(lǐng)消費者心智，沉淀品牌價值，為經(jīng)銷商做好品牌的高空護航。

三、持續(xù)盈利的商業(yè)模式才是傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型新零售的關(guān)鍵

對于經(jīng)銷商而言，新零售的轉(zhuǎn)型成功在于一套可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。一方面能為經(jīng)銷商“提高雙效”，另一方面能夠賦能經(jīng)銷商的經(jīng)營策略。

在一般的新零售模式下，品牌會依靠線上單一特價產(chǎn)品吸引消費者進店，從而捆綁售賣線上沒有的高價產(chǎn)品來提高毛利。但新時代消費者習(xí)慣于跨渠道主動跳轉(zhuǎn)，在線上電商、直播帶貨等多年的“調(diào)教”下，他們對于價格變得異常敏感，哪里價格低，他們就去哪里。為了切實保障經(jīng)銷商和消費者利益，林氏木業(yè)在新零售成型之初，就定下線上線下五同體系，即同產(chǎn)品、同價格、同活動、同權(quán)益、同服務(wù)，為經(jīng)銷商持續(xù)盈利提供穩(wěn)定基礎(chǔ)。

持續(xù)盈利的另一個關(guān)鍵，在于不斷有新的利潤貢獻點。依靠成品優(yōu)勢，林氏木業(yè)經(jīng)過多年不斷的摸索和優(yōu)化調(diào)整，創(chuàng)新性推出“成品+定制+家居用品”的融合新業(yè)態(tài)，從單一產(chǎn)品向整體空間售賣過渡，滿足消費者對家居生活方式的想象之余，切實提升經(jīng)銷門店的客單價，讓終端銷售模式煥發(fā)生機，為經(jīng)銷商未來發(fā)展提供多一個選擇方向。

在大浪再淘沙“剩”者為王的時代，林氏木業(yè)將持續(xù)迭代商業(yè)邏輯，不斷穩(wěn)定品牌基本盤，做好新零售的創(chuàng)新玩法，為經(jīng)銷商在新消費時代下賦能更多的可能性，成為消費時代變革洗牌中“剩”下的王者。

zui后，林氏木業(yè)將出席3月的廣州定制家居展覽會和5月的深圳時尚家居設(shè)計周，歡迎對新零售家具模式感興趣，或?qū)�家具�?jīng)銷有自己思路的各界同行前來一同交流。